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首食新闻【四川食品在线 商学院频道】我以前带业务团队的时候，遇到一个刺头员工小李，她觉得自己业绩第一，就喜欢挑战主管，不服管，其他人也有样学样。 新晋管理者，都容易遇到类似的问题。如果处理不好，会影响到你对整个团队的管理。那，我当时怎么做的呢？ 首先，对刺头员工冷处理，小李不听话就不多关注她。其次，选了一个有潜力但业绩一般的员工小王，辅导了他3个月，之后小王就业绩第一了。 小李有了危机感，就主动来找我沟通，这件事情就解决了。 为什么小李最开始有恃无恐？因为她觉得自己总是业绩第一，其他员工怎么拼得过Top sales？ 后来我发现，有的管理者也会这样想，一次成功会让他很得意，一次失误也会让他质疑自己。 他们之所以这么想，是把管理当成了有限游戏。 有限游戏的囚笼：自我设限 所谓的有限游戏，玩家是已知的，有固定的规则，有彼此认同的目标，一旦目标达成，游戏就结束了，也就是有开始，有终点。 比如足球比赛，谁犯规出局，谁进球得分，清清楚楚。某队总分一旦领先就赢了，比赛结束。 如果你把管理当成有限游戏，相当于给自己设限，主动压缩了发挥空间。 因为有限游戏一定有结束的时候，只有输、赢、平局三种情况，你没办法改变这个结果。 游戏一开始，你心里就有一个倒计时，容易让自己陷入焦虑。 而且，你会陷入固定型的思维模式，只以输赢论能力，一旦遭遇困难或挫折，就会陷入受害者心态，只顾指责和抱怨别人，却忘记了自己的初心。 比如说，你和同事都晋升了销售主管，你的团队里都是新人，同事的团队里大部分是老人，还有业绩高手，但是领导却让你们两个团队PK。 如果你是有限思维，就会这么想： 这种PK根本没有必要，自己的团队都是新人，明显处于劣势，怎么和都是老员工的团队比？肯定必输无疑，这也太不公平了。 而不会想到新人虽然技能不如老人业务熟练，但是状态好，有股初生牛犊不怕虎的冲劲，也不去想怎么培养员工，给员工什么帮助，还没上场就认了输。 其实PK的输赢不重要，也许领导只是想激励员工，让他们可以做到每日精进，保持好状态。 那，把工作当做有限游戏的管理者有什么表现？ 他们通常把自己当成团队的英雄，认为自己不可战胜，团队缺了他就无法运转，应该享受特权。大事小事都抓在手里，推过揽功，生怕影响他对外不败的战绩。 对公司整体的业务调整不配合，不协同，觉得某个业务只有自己能做好，别人都不如他，把个人利益放在公司利益之上。 比如说，曾任克莱斯勒CEO的艾柯卡，就是把管理当做有限游戏。他对自己曾被福特公司解雇的事耿耿于怀，总想证明自己的伟大。从福特离开后，他加入了福特的对手克莱斯勒。 虽然艾柯卡让这家濒临倒闭的公司起死回生，但他很快就被自己的固定型思维影响了。艾柯卡需要不断地向自己、向解雇他的亨利·福特证明：自己是有能力的。 所以艾柯卡把工作时间都用来打造自己的公众形象，却不愿意把钱投资在新车设计和利于公司长期发展的事情上。 面临日本进口车占据美国市场的挑战时，他的下属本来认真研究了本田汽车，并提出了很好的建议，但是艾柯卡不愿意让别人成为拯救公司的英雄，也不想迎接挑战。 他又陷入了固定的思维模式：不愿意研究新车型，开始到处指责别人和找借口，要求美国政府用政策限制日本车的涌入。最后，公司董事会只好解雇了他。 艾柯卡虽然热爱汽车事业，也做出过成绩，但他更渴望证明自己，现在固定型思维里，不仅扼杀了自己的热情和创造力，还打压批评他的人和竞争者，反而限制了自己的发展。 人生最可惜的事情，就是你本可以，却因为固定型思维，把可能性和机会都拒之门外。 无限游戏的内核：自我超越 相比之下，无限游戏最大的不同就是，既有已知玩家，也有未知的玩家。没有明确清晰的规则，每个玩家自行决定参与方式。 没有时限，也没有终点，不存在所谓的输赢，玩家的首要目标就是让游戏一直进行下去。 如果把管理当成是无限游戏，只要你不放弃，就有无数次重来的机会。所以，无限游戏中更看重的是潜力、热爱、坚持。 你就不会在意一时的得失，而是用发展的眼光来思考，如何让自己在游戏中活得更久，走得更远。 比如说，年终绩效考评时，公司正在评选明星团队。 假设你把管理当成无限游戏，你的团队获得了这个荣誉，你会好好复盘，总结经验，然后重新出发，因为今天最好的表现，是明天最低的要求。 如果你的团队不是明星团队，你也不会认为是自己团队的能力不行，而是借这次机会自查，找问题找原因，好好辅导员工，把失败的经验变成成长的养分。 那么，把管理当成无限游戏的领导者有什么特点？ 他们更相信的人的潜能和热爱，认为世界充满可能性，把挑战视为自己学习和成长的机会。 愿意信任员工，给员工试错的机会，把员工的成长和进步看得更加重要，在公司层面，也愿意做雷锋，积极配合协同，以公司利益为重。 对公司的同事、员工充满感激之情，认为成果是所有人一起取得的，而不是靠一个人的力量，相比于成为一个完美的领导，更想打造一个完美的组织。 比如通用电气曾经的CEO杰克·韦尔奇，他用20年的时间，把通用电气的价值从140亿美元做到4900亿美元，让这家公司成了世界上最有价值的公司。 曾有人在《纽约时报》这样评价杰克·韦尔奇： 我在通用电气的时候，在杰克·韦尔奇身上学到了如何培养员工……他会直接去一线和工人接触，了解公司状况，他会去流水线上听取工人们的意见。 他重视团队协助，而不是强调自我特权。杰克·韦尔奇在自传里有一段话，值得每位管理者读一读，想一想： “我不喜欢用第一人称，我人生中几乎所有的事情都是和别人一起完成的……请记住，你在书中看到的所有‘我’，指的都是我所有的同事和朋友，和一些我可能漏掉的人。 这些人给我的奋斗旅程带来了欢乐和学习的机会，他们让我看上去比原来更加出色了。” 你发现了吗？那些把管理当成无限游戏的人，不是为了证明自己的能力，也不是为了管理别人，而是更愿意信任团队，做事时会从“我”转换成“我们”的视角。 他们管理团队是为了让团队变得更好、更优秀，他们会更注重员工的潜力，大胆授权培养员工，把每日精进当成目标。 最后，总结一下： 如果你把管理当成有限游戏，就会变得患得患失，特别在意细节，大事小事都不放心，不敢创新，不敢尝试，也不培养员工，就算你个人能力再强，带不出团队，做不出业绩，依旧没用。 如果你把管理当成无限游戏，那么你的世界会无比宽广，充满正能量和各种可能性。你会更关注潜力和发展机会，用未来的、发展的眼光看到当下，从“我”的视角转变成“我们”的视角，从个人单打独斗到变得在意团队的力量。 你不在急于证明个人的能力，而是更在意自己为团队创造的价值，会培养、提升员工的能力，让整个团队不断成长、不断进步，打造出完美的团队。千万别用固定的、有限的思维，来玩这场无限游戏。 |
