席刚：草根知本专注食品消费领域，初步形成一种产业生态

对话·交流·碰撞

草根知本，源自新希望集团创新转型的一粒“种子”。 2015年，新希望集团面临着时代的挑战和机遇。董事长刘永好开始思考，在新经济快速发展、新兴企业不断崛起的趋势下，新希望集团对外界的感知、决策和创新能力，如何进一步优化？新希望集团长期以To B为主，而To C市场正爆发出巨大潜力，如何不错失机会？

为解决这两个问题，他设计出“二元创新方案”：用全新的模式打造一个平台公司，赋予其创新发展的战略使命。这个平台，保持相对独立的架构，组建全新的团队，去做投资、孵化和培育，把自身的理念、资源与年轻人的创新创业结合，探索新希望集团C端转型的同时，支持中小企业发展。

2015年7月，草根知本正式成立，“土生土长”的新希望干部席刚担任总裁。彼时，他正担任新希望乳业总裁，用三四年的时间实现业绩扭亏为盈，经营力和品牌力持续向好。

从相对成熟的领域，到完全未知的平台，这条路将如何去走？这是摆在草根知本和席刚面前的首要问题。

每一粒种子，都要经历破土而出的艰辛。更何况，草根知本走的是一条无人走过的路，成功的参考不多，失败的案例却比比皆是。

席刚介绍，最初的两年不算成功。第一阶段，草根知本尝试投资一些具有互联网基因的创新公司，很快发现，“追热点”“投风口”并不是一条适合的路径。第二阶段，草根知本尝试投资于人，包括来自外资公司、民营公司等不同板块的优秀人才，以及年轻的创业者，但也不是很成功。

此时，董事长刘永好提出三个问题：这两年走的方向是不是对的？到底亏了多少钱？是否有足够的信心，把这件事情继续做下去？刘永好是一位有格局和决断力的企业家，他认为，只要认定方向是对的，就不要被眼前的困难干扰，敢于用短期的投入，去寻找更远的未来。

深度复盘后，草根知本开始重新规划未来的路。“从我们擅长的领域里，去寻找破局之法。”席刚介绍，团队在管理乳业时经常收购一些经营亏损的公司，沉下来认认真真去做投后运营管理，将其扭亏为盈，具有丰富的产业积淀、运营经验和行业积累，这都是团队的长板。

最终，草根知本选择 all in 到食品消费领域。消费，是能够穿越周期、长期陪伴的行业，也是团队擅长和喜欢的方向。在这一领域，草根知本通过并购整合深度运营，开展消费行业全生命周期投资，对有潜力的中小企业进行全产业链赋能。

找对了方向，草根知本的“道路”总算顺了。经过反复调研、梳理、筛选，并结合自身的特点和认知，草根知本逐渐布局乳制品、冷链物流、调味品及餐饮、营养保健品、休闲食品和宠物食品六大赛道，并形成一套行之有效的“专精特新”消费企业赋能机制，撬动产业新兴发展。

扎根消费领域，草根知本基于新希望集团“四共”文化理念：即“共识、共创、共担、共享”，用开放共赢的价值观，给企业自由发展的空间，与合伙成员一起共生长。

席刚表示，草根知本与合伙人，始终保持三个“一起”。眼睛在一起，看到一致的方向，保持共同认知；心在一起，齐心协力、共创共赢，共担风险也共享收益；腿在一起，保持相同节奏，坚持长跑，抵达目标。

在“长跑”的过程中，投后运营管理尤其重要。席刚介绍，草根知本坚持“四分投，六分管”，为合伙企业提供完善的投后服务，包括共愿景、定班子、设目标、优机制、定系统、划红线等，通过“ 三控三管三赋能 ”（三控：法、财、人；三管：组织、战略、绩效；三赋能：技术、公共资源、文化），助力合伙企业快速发展。

通过不断迭代投后管理方法论，草根知本深入参与战略与组织的梳理和再造，结合产业赋能与对接，力求价值创造及实现，成为消费产业的创新者、加速者、整合者。

自2015年成立以来，草根知本已孵化1家公司上市，1家估值超百亿的企业，2家估值超30亿并快速发展的企业，近10家价值1—10亿创新型企业；拥有300多位合伙人、200多家合伙企业。

未来，草根知本的愿景是什么？席刚表示，草根知本专注食品消费领域，希望投资孵化的企业，能够成为用户最信赖的品牌，推出用户最喜欢的产品。草根知本尝试形成一种产业生态，让有志创业的人链接到资源，让创新产品链接到用户，同时践行企业社会责任，“默默陪伴在用户身边，真正为用户创造价值，得到用户的信赖和认可。”