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首食新闻【四川食品在线 品牌频道】零食领域已经跑出诸多上市公司，如三只松鼠、良品铺子、盐津铺子、来伊份等；卤味赛道更是有绝味、周黑鸭等。在这样一个成熟的赛道中，王小卤以虎皮凤爪这个单品，让投资人看到“所有消费品仍值得再做一次”。 “所有消费品都值得重做一遍。” 新消费创始人一度奉雕爷的这句话为圣经，重做甚至改造着消费行业。但实际上，越来越多的新消费品牌消失了。 2020年疫情初始时，新消费品牌还一路高歌猛进。到2021年上半年，投资人仍真金白银砸向新消费。但到了2022年下半年，形势急转直下，不少明星新消费项目降估值、裁员、产品曝出食安问题。不禁让人反思：新消费品牌的未来在哪？现阶段应该如何做好新消费品牌？
王小卤创始人兼CEO王雄认为，品牌做得久比品牌做得大重要很多。国际调研机构欧睿对虎皮凤爪赛道的市场全局调研显示，王小卤“连续三年全国虎皮凤爪销售额第一”。自2019年初推出虎皮凤爪到2021年底，王小卤仅虎皮凤爪这一款产品的年销售额就已超过7亿元，整体过8亿，复购率超30%。虎皮凤爪和王小卤，已经在消费者心中实现了一定连接。“2022年应该还有一个不小的增长”。 王雄自评，王小卤目前是一个介于网红品牌和大品牌之间的品牌，在《梦华录》、《幸福到万家》、《沉香如屑》等多部热播剧中，都能看到王小卤的广告。他认为，网红品牌的标签仍对王小卤有助力，走向线下，超市把王小卤放在网红专区，线上流量也会带来一定的线下流量。所以，他觉得当网红不是坏事。
零食领域已经跑出诸多上市公司，如三只松鼠、良品铺子、盐津铺子、来伊份等；卤味赛道更是有绝味、周黑鸭等。在这样一个成熟的赛道中，王小卤以虎皮凤爪这个单品，让投资人看到“所有消费品仍值得再做一次”。 而打造爆品后，爆品能火多久，下一个爆品又是什么？7月20日，王雄接受经济观察报记者专访时表示，新消费品牌应该克制，虎皮凤爪离天花板还很远，做好虎皮凤爪的市场渗透后，再去寻找第二曲线。
｜对话｜ 第一阶段像老干妈 记者：为什么虎皮凤爪这个单品能够成功？ 王雄：虎皮凤爪是个好的品类，食用过程具有操作感，这种深度的参与感能带来放松的感觉。加上凤爪饱腹感不强，像小龙虾、瓜子等爆款零食品类，都具有类似的底层逻辑。 记者：为什么王小卤的其他产品和虎皮凤爪有一定距离？ 王雄：王小卤是大单品策略，在虎皮凤爪上一直投入资源推广，但其他单品没有，其他产品就靠品牌溢出的自然流量去销售。在公司目前的发展阶段，我们还是聚焦虎皮凤爪这个大单品去发力。 我认为凤爪是有中国传统味觉记忆的，不存在消费周期的问题。虎皮凤爪的上限很高，单品的市场规模上限应该30亿元-50亿元。 在远没有到这个上限时，我们还是应该坚持品牌和产品定位，集中资源、精力去持续强化消费者认知。通过凤爪这个品类先建设好渠道网络、供应链，建立稳定的品牌心智后，我们接下来再去寻找第二曲线甚至第三曲线。 记者：推什么不推什么产品，王小卤的决定机制是怎样的？ 王雄：王小卤有一个千人测评团，是仿照真实用户结构组成的测评团。达到单次测70%的测试用户明确选择愿意购买，产品才能上新。过往，行业里的产品上新都是内部测评决定。这种外部测评决定的机制，对产品研发团队提出了高要求，也让他们感到有意思、有挑战性。 我们内部还有产品末位淘汰机制，复购率最差的就会被淘汰。复购率取决于用户，这也导向王小卤在卖的产品，都是经过消费者筛选的。包括最开始做的猪蹄，虽然很难做大，但是我们看到复购率数据还是不错的，目前也还在售卖。 记者：王小卤的发展策略更像是老干妈还是三只松鼠？ 王雄：老干妈是产品品牌。我们现在就是产品品牌，我们的第一阶段像老干妈。三只松鼠有阶段性成长红利，更像是一个渠道品牌、平台品牌，有很多SKU。目前，王小卤整体SKU会控制在10个以内。 好战略的对面也是好战略。作为公司要做取舍，这并不意味着对方的不是好战略。就像是爬山时会有很多路，有人选择一条更垂直、更陡峭的路，但恐高症的人去不了。有人选择平缓的路，但比较慢，不代表这条路就比另一条路更好，你的战略对面也是一条非常清晰的战略，才能证明你是清晰的战略。 并且，我们自建工厂，在宿迁已经建好了一个中型工厂，定位于天猫平台的快反供应链平台以及王小卤的研发创新科技中心，产能在2亿元左右，研发的人全在这里。目前，我们和合作伙伴还在靖江筹建一个新工厂，完成后产能达到20亿元。 记者：第一阶段像老干妈，下一个阶段呢？ 王雄：我最近把王小卤的增长飞轮画出来了。好产品通过品牌、渠道创造更多收入，更多收入带来更多利润，利润分配到研发、品牌，研发带来更多好产品，品牌、渠道双向赋能，带来更多收入以及更多利润。 今年，我们加大了研发投入，未来希望的研发费用投入能到5%。但这不是说把所有利润都给好产品，我们还是要建设渠道、品牌。大多数公司利润的流向可能是分红，但我们这几年所有的利润都用来建渠道、建品牌和建团队了。 记者：为什么现在新消费品牌都走到了自建工厂这一步？ 王雄：最后的决胜在供应链。你要提供更好的产品，必须有自有的供应链配合、更好的品控以及更高质量的人才。 不设增长目标 记者：今年的发展目标是什么？ 王雄：我们不会设置过高的压力，目前是先做正确的事。我会思考“因果关系”：发展思路是不是明确、产品够不够好、渠道够不够强、人才密度够不够等。这些“因”是我关注的，管理好这些“因”，自然会带来好的“果”。 我们其实有两个目的，一是研究如何成为国民卤味零食品牌，二是成为一个美好组织，让高密度的人才，在舒服的工作环境中，在奋斗者为本的激励机制下，获得自发成长、取得好的成果。这样一个美好组织，反过来也会赋能品牌增长。 记者：新消费品牌前赴后继，有的企业觉得长期活下去或者未来的出路就是做大，你觉得追求规模是新消费品牌的出路么？ 王雄：我不完全认为，做大是唯一的出路。过去几年，我们有快速发展公司的机会，不管是通过融资还是其他各种方式。但伴随“大”而来的另一面是脆弱：企业的供应链不够扎实，产品不够差异化，渠道的搭建也很脆弱，反而容易崩掉。 做长可能比做大更好，我希望做成一家五十年后还在的公司。生存五十年，重力会拉扯你。所以在这个过程中，你必须喊出做大的向往，但又不能痴迷做大，要在感性和理性间找到平衡。 商业竞争很残酷，不进则退。我曾问过很多消费品投资人：能不能接受20年、每年只有20%的增长？很多人不能接受，但我能。连续20年每年增长20%，公司已经达到100亿元的规模。 巴菲特说：“赚钱其实很简单，但没有人愿意慢慢变富。”活得长很重要，每年适度留点冗余，增长10-20个点。这个增长幅度下，团队有机会去解决过程当中的问题，大家一直是相对舒服的状态。这也是我个人非常理想的状态。 记者：实际上，王小卤在过去两年并不是10%-20%的幅度在增长。 王雄：完全不是，但我没有刻意设置目标。做到2亿的那一年，我定的目标是6000万元。但当时有超级主播说我要你的产品，我说不给你，因为我只做6000万元，这也不可能。有红利的时候要顺其自然。 做到2亿后，我们就定下目标，下一年能不能做到7亿。原因非常简单，我们做到2亿那年的最后一个月，已经做到四五千万元，乘以12个月就是5亿-6亿。我们没有定很高的目标，确切地说，去年如果狠一点、猛一点，肯定不只做七八个亿。是我把这件事情拉慢的，但我认为这种慢非常有价值，让我有时间去成长，团队有机会把渠道慢慢搭起来，供应链慢慢去适配，才有机会今年继续涨。 在一个长坡厚雪的赛道里，要特别克制，不乱拓品，不多招人，我们一直卡人效。我们多融钱，然后把钱换成快速的增长。到现在为止，我们没有花投资人的一分钱，全在账上。每一分钱我都需要认认真真对待，投资人也很放心。目前，我们的投资人也都是长期主义，认可消费品要慢慢做。 记者：有人说消费品尤其是食品，没有竞争壁垒，您怎么看？ 王雄：以饮用水为例，水的差异性可能是最小的，但还是做出农夫山泉、百岁山这些大品牌。消费品还是有护城河的。 王小卤有一个护城河三角模型：好产品、深渠道、强品牌。产品层面，我们在原料、口味、工艺、体验上都努力做到最好。渠道层面，我们现在线下网店已经铺到约8万个，线下销售占比近70%。品牌层面，我们通过大剧投放、产品外观、品牌故事短片等，持续强化差异化的品牌形象和品牌认知。从长期主义视角出发，把这三方面都做到最好就是我们的护城河。 做一家持续打胜仗的公司 记者：这是你第一次创业，从零打造出爆品到下一发展阶段，底层逻辑有没有变化和迭代？ 王雄：我最近在研究贝索斯，他抓住了人性当中不变的东西：消费者需要一个渠道，买到更便宜的东西，有足够多的商品。这是最本质的东西。 我思考的是卖零食，什么东西不变？用户喜欢吃好吃的东西不变；在货架上要有更高陈列位不变；包装做得比别人更显眼不变；点击率比别人高不变；团队如果让更多牛人进来，公司更牛不变。把钱发给为公司做贡献的人，会让公司更公平，这件事不变。那么多不变的东西坚持做好之后，这家公司就会合情合理地增长。 记者：现在你做战略决策，有人能提出反对意见么？ 王雄：有机制，但目前还没有太多人能提出有效的反对意见。我们在管理例会设置了“假设你是CEO”的环节，前两周还有挺多可讲的，两周后就没了。 公司在战略层面其实相对清晰，我会讲清楚为什么要做这个战略，原因是什么，底层逻辑是什么，来自哪等等。我讲明白后，大家可以挑战，但他们最后发现这件事情如果已经被拆到底层，就没什么可挑战的。 但这不是一家公司最好的样子。最好公司的战略能够来自中高层，管理层就能自然地蕴化出来。老板一直打胜仗，有一天他大意了，但没有制衡的机制，这是最容易出的问题。 我需要保证，有人和我意见不一致时能够通畅地到达我这里。我不希望成为一个自吹自擂的人，做决策前会说清楚为什么这么干，然后先做实验，数据跑出来验证我的判断后，才按这个决策去做。 记者：怎么建立一直打胜仗的机制？ 王雄：通过提升人才密度。我希望公司所有人都能成长，从中层成长出更多高层，从高层甚至变成合伙人。如果公司一直给机会训练，他们一定能成长起来。 最牛的公司不是靠创始人做战略。宝洁这样优秀的公司有一套明确做战略的方法论。华为也从IBM引入很多东西，包括怎么做战略，怎么做关键节点控制。战略不是玄学，组织文化可能是玄学，但文化也有方法，我是一定要探到方法论的人。 记者：组织文化的方法论是什么？ 王雄：我从Netflix学到要控制业务复杂度、提升人才密度率、文化必须变成流程和机制。一个公司的价值观是靠谁被提拔、谁被奖励以及谁被开除表现出来的，是靠公司拥有什么分配机制和流程决定的。 机制对应的是文化。我们追求产品主义，就要做用户测试模型。我们追求人才高密度，就要有培养方式。真正的快乐是跟这家公司一起打胜仗，一起成长，这是最底层的快乐。 我们要做一家一直打胜仗的公司，不打大胜仗，但不能打败仗，这样士气才能一直高涨，我们才能做对更多事情。
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