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从300亿到过1000亿,新希望刘畅穿越“猪周期”,从农牧走向食品

来源:通讯 责任编辑:李子涵 人气: 发布时间:2020-04-27
摘要:(四川食品在线 国内频道) 4月24日,新希望六和董事长刘畅接受《中国企业家》杂志专访。采访中她表示,以前to C业务做得比较少,B端生意充足时,公司无法去做完全的创新。如今环境倒逼,使得团队相信to C这条路走得通,这是疫情带来的挑战和机遇。刘畅改变了很多人对二


(四川食品在线 国内频道)4月24日,新希望六和董事长刘畅接受《中国企业家》杂志专访。采访中她表示,以前to C业务做得比较少,B端生意充足时,公司无法去做完全的创新。如今环境倒逼,使得团队相信to C这条路走得通,这是疫情带来的挑战和机遇。刘畅改变了很多人对二代的印象。她喜欢美、喜欢时尚,以前还憧憬自己能开一个小店当老板娘。这位四川姑娘还有一颗向往自由的心,她很早就出国留学,并周游列国。

但当女承父业需要拿实力说话时,作为新希望六和董事长,她的成绩单也不含糊。2019年,新希望六和共实现营业收入820.51亿元,增幅为18.8%,其中猪养殖产业实现营业收入74.87亿元,增幅为132.16%。2013年刘畅接手新希望六和的时候,公司市值不到300亿元,而如今,新希望六和市值已经突破1000亿元,今天(4月24日)市值1408亿元。

2020年,新冠肺炎疫情的爆发,又给刘畅带来了新挑战。而在全球化的农产领域,非洲猪瘟疫情的阴影仍未消散。“双疫情”叠加的形势下,新希望六和再次取得不错的业绩。

4月11日,新希望六和股份有限公司披露的2020年第一季度业绩预告显示,今年前3个月,公司预计将实现归属于上市公司股东的净利润15亿~16亿元,同比增长125.1%~140.1%。

人们很好奇,作为新希望六和董事长的刘畅,如何率领团队转危为机?

不可否认的是,疫情的全面爆发,对生猪养殖行业造成了一定影响。更何况,中国又是全球生猪生产和消费大国,生猪存栏量、出栏量以及猪肉产量均居世界第一。新冠疫情加上之前肆虐中国的非洲猪瘟,使得生猪销售价格持续上涨。

“普通散户的防控仍有很大难度,行业集中度仍会进一步提高。”刘畅对《中国企业家》表示。她判断,尽管接下来出栏上市的生猪可能大幅增加,但随着餐饮企业逐步恢复,学校食堂逐步开放,需求会不断增加,所以全年猪价都会处在相对高位,整个行业的缺口仍然很大。

疫情也让刘畅不得不思考如何实现从B端到C端的转变,“以前to C的业务做得比较少,B端生意充足时,我们无法去做完全的创新。如今环境倒逼,使得团队相信to C这条路走得通,这是我们需要面对的最大的困难,这也是我们这次最大的收获。”

近年来,在to C的食品端,新希望六和以“新希望食品”作为母品牌,以千喜鹤、六和美食、美好及嘉和一品作为子品牌,打造母子品牌优势组合。食品板块已成为公司的中长期战略性业务。

以下为刘畅接受《中国企业家》杂志采访整理:

有压力才有动力

生猪养殖的正常情况是,从小农—局部规模化—规模化、现代化,如果没有非洲猪瘟、新冠疫情,这是一种自然迭代的过程,如今模式迭代的速度被加快了。非洲猪瘟对整个行业造成了巨大的伤害,(生猪的)商品代和父母代都受到巨大打击,产能恢复需要非常长的周期,快速恢复至少也要一年多。

在新冠疫情忽然爆发的情况下,生猪业恢复的整个周期又会被拉长。因为整个产业链非常长,比如产业链前端的饲料,需要全球供应链去供给,受全球疫情的影响,国内供应链从前到后,整个效率都受到了影响。前端供应链影响了后端消费的变化,行业价格上有波动。

生猪产业总的来说,在朝规模化、现代化、智能化、数据化发展,这个趋势是不可抵挡的。但黑天鹅是不可预料的,从非洲猪瘟开始,我们的奋斗目标就没有变过,我们以奋斗、增长为目标,没有疫情的时候我们以常规管理为指导,有疫情的时候,管理团队就是对领导力的考验。比如是不是一个敏捷型的组织,只有平时练兵,才能预防各种突发情况,不论是机会来了,还是灾难来了,都做好准备,就能够把压力转为动力。

我们对上下游、周遭的政府和客户都非常熟悉,做了近40年的生意,彼此有一个长期信赖的关系。疫情期间,政府也帮助一些有信誉、有信赖度的企业复工,在复工之后我们也积极迎合市场的变化。

两个月前,大部分农户还是开着小摩托,拉饲料、送鸡鸭,疫情爆发后,反倒加速了农资销售、农村金融等产品转战线上。目前已经有60%以上的农户学会了线上买饲料卖鸡鸭,销售员、技术员也变身“带货网红”,通过直播、短视频等新的方式拓展客户,自己拍抖音、Vlog做农技培训。

加工厂、养殖户、经销商、农技员等产业链上下环节的每个人,把疫情期间的农业交流100%搬到了线上。过去的销售服务,变成线上技术服务,给客户创造新的价值,实现了新的增长。

在消费端我们也打开了新领域,比如盒马。我们开拓了服务C端互联网的能力,还尝试找李佳琦带货。之前做B端觉得网红带货太贵了,迈出这一步后,我们才意识到这对把握我们的私域流量、把握更好的增长是非常好的机遇。

说实话,尽管之前有做准备,但之前确实没有这么大的压力和动力(迈出这一步)。这是疫情给我们带来的挑战和机遇。

价值观要能转化为工作方法

在组织管理上,个人的成长要和组织的成长结合到一起,并不是独挡一面,而是要跟整个团队一起磨合出来。大家通过这些年的磨合、了解、包容,能够找到自己为这个组织添砖加瓦、贡献力量的角度。我们团队各自的背景、年龄都很互补,工作起来也很开心,这个状态也是我自己的一个状态。

董事长是人力资源的大总监,核心人才、组织结构、战略发展和价值观,都需要你自己来把握。去年我们花了很多时间做新十年的价值观更新,根植社会回报社会、超前半步等等。而我们的“五新”战略,会去支撑我们的存量业务,支持不同阶段的业务发展。

今年,我也会在工作方法上进行调整改变。以前我们的组织是很多层的,受疫情影响,如今这种线上会议的方式,很容易实现跨部门的链接。这使得以前的层级会有调整,变成一个更有效更敏捷的组织,在关键人才上花的时间会更多。当然,当下组织效率、人才发展、养猪战略、食品都是重点,工作方法的改变也是阶段性的。

虽然业务不尽相同,但我们会细化到行为导向上、工作方法上。很多中间部门会做自己不自知的事情,所以我们的价值观不是空话,是要能转化为工作方法的,是行为的一个坐标。用心应用到行动,就是有用的,而且是非常实在的。

在产业方面,养猪又是当前最重要、增长最明显的产业。我们达成的一个共识是,集中力量干大事,对这些资金的投入,必须要有负责任的成本、负责任的团队、负责任的运营能力,需要有年轻的干将,有持续的迭代能力,有多大的投入就要负多大的责任。

生猪养殖本身是农村现在最为核心的生产场景,而生猪规模化的养殖带来的生产资源、生产概念的重塑,也使得从上游到下游都有比较大的转变,促使整个产业都要变。毫无疑问,养猪我们要争取做头部企业,同时也会根据市场的情况,对我们的生猪生产有更高的目标,在食品方面,目前还是在练兵的阶段。

我们现在从农牧要往食品走,将企业的品牌转化为产品的品牌,通过我们的食品,我们的slogan,让消费者感受到新希望,这是必要的。加入CGF(消费品论坛)也是一个循序渐进的过程,CGF下面有一个GFSI(全球食品安全倡议),董事会成员集合了全世界最核心的食品生产商、渠道商,比如雀巢、可口可乐、麦德龙等等,他们会对食品安全最高级别标准进行制定,各级认证机构基于他们的建议制定标准。他们也期待听到中国的声音,尤其是年轻领袖们(的声音),这是一个全球化产业对话的平台,能够站在中国这么大一个市场的立场上去对话,是非常有益的。

这个组织的中国董事会里,张勇(阿里巴巴董事局主席)是主席,我是联席主席,我们会更基于中国的情况,制定中国消费品的渠道、生产商的对话机制。渠道商和品牌商之间的博弈,全球都是很激烈的,如果有一个顶层对话机制,肯定是很好的。

责任编辑:李子涵
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