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(四川食品在线 国内频道)4月24日，新希望六和董事长刘畅接受《中国企业家》杂志专访。采访中她表示，以前to C业务做得比较少，B端生意充足时，公司无法去做完全的创新。如今环境倒逼，使得团队相信to C这条路走得通，这是疫情带来的挑战和机遇。刘畅改变了很多人对二代的印象。她喜欢美、喜欢时尚，以前还憧憬自己能开一个小店当老板娘。这位四川姑娘还有一颗向往自由的心，她很早就出国留学，并周游列国。 但当女承父业需要拿实力说话时，作为新希望六和董事长，她的成绩单也不含糊。2019年，新希望六和共实现营业收入820.51亿元，增幅为18.8%，其中猪养殖产业实现营业收入74.87亿元，增幅为132.16%。2013年刘畅接手新希望六和的时候，公司市值不到300亿元，而如今，新希望六和市值已经突破1000亿元，今天（4月24日）市值1408亿元。 2020年，新冠肺炎疫情的爆发，又给刘畅带来了新挑战。而在全球化的农产领域，非洲猪瘟疫情的阴影仍未消散。“双疫情”叠加的形势下，新希望六和再次取得不错的业绩。 4月11日，新希望六和股份有限公司披露的2020年第一季度业绩预告显示，今年前3个月，公司预计将实现归属于上市公司股东的净利润15亿~16亿元，同比增长125.1%~140.1%。 人们很好奇，作为新希望六和董事长的刘畅，如何率领团队转危为机？ 不可否认的是，疫情的全面爆发，对生猪养殖行业造成了一定影响。更何况，中国又是全球生猪生产和消费大国，生猪存栏量、出栏量以及猪肉产量均居世界第一。新冠疫情加上之前肆虐中国的非洲猪瘟，使得生猪销售价格持续上涨。 “普通散户的防控仍有很大难度，行业集中度仍会进一步提高。”刘畅对《中国企业家》表示。她判断，尽管接下来出栏上市的生猪可能大幅增加，但随着餐饮企业逐步恢复，学校食堂逐步开放，需求会不断增加，所以全年猪价都会处在相对高位，整个行业的缺口仍然很大。 疫情也让刘畅不得不思考如何实现从B端到C端的转变，“以前to C的业务做得比较少，B端生意充足时，我们无法去做完全的创新。如今环境倒逼，使得团队相信to C这条路走得通，这是我们需要面对的最大的困难，这也是我们这次最大的收获。” 近年来，在to C的食品端，新希望六和以“新希望食品”作为母品牌，以千喜鹤、六和美食、美好及嘉和一品作为子品牌，打造母子品牌优势组合。食品板块已成为公司的中长期战略性业务。 以下为刘畅接受《中国企业家》杂志采访整理： 有压力才有动力 生猪养殖的正常情况是，从小农—局部规模化—规模化、现代化，如果没有非洲猪瘟、新冠疫情，这是一种自然迭代的过程，如今模式迭代的速度被加快了。非洲猪瘟对整个行业造成了巨大的伤害，（生猪的）商品代和父母代都受到巨大打击，产能恢复需要非常长的周期，快速恢复至少也要一年多。 在新冠疫情忽然爆发的情况下，生猪业恢复的整个周期又会被拉长。因为整个产业链非常长，比如产业链前端的饲料，需要全球供应链去供给，受全球疫情的影响，国内供应链从前到后，整个效率都受到了影响。前端供应链影响了后端消费的变化，行业价格上有波动。 生猪产业总的来说，在朝规模化、现代化、智能化、数据化发展，这个趋势是不可抵挡的。但黑天鹅是不可预料的，从非洲猪瘟开始，我们的奋斗目标就没有变过，我们以奋斗、增长为目标，没有疫情的时候我们以常规管理为指导，有疫情的时候，管理团队就是对领导力的考验。比如是不是一个敏捷型的组织，只有平时练兵，才能预防各种突发情况，不论是机会来了，还是灾难来了，都做好准备，就能够把压力转为动力。 我们对上下游、周遭的政府和客户都非常熟悉，做了近40年的生意，彼此有一个长期信赖的关系。疫情期间，政府也帮助一些有信誉、有信赖度的企业复工，在复工之后我们也积极迎合市场的变化。 两个月前，大部分农户还是开着小摩托，拉饲料、送鸡鸭，疫情爆发后，反倒加速了农资销售、农村金融等产品转战线上。目前已经有60%以上的农户学会了线上买饲料卖鸡鸭，销售员、技术员也变身“带货网红”，通过直播、短视频等新的方式拓展客户，自己拍抖音、Vlog做农技培训。 加工厂、养殖户、经销商、农技员等产业链上下环节的每个人，把疫情期间的农业交流100%搬到了线上。过去的销售服务，变成线上技术服务，给客户创造新的价值，实现了新的增长。 在消费端我们也打开了新领域，比如盒马。我们开拓了服务C端互联网的能力，还尝试找李佳琦带货。之前做B端觉得网红带货太贵了，迈出这一步后，我们才意识到这对把握我们的私域流量、把握更好的增长是非常好的机遇。 说实话，尽管之前有做准备，但之前确实没有这么大的压力和动力(迈出这一步)。这是疫情给我们带来的挑战和机遇。 价值观要能转化为工作方法 在组织管理上，个人的成长要和组织的成长结合到一起，并不是独挡一面，而是要跟整个团队一起磨合出来。大家通过这些年的磨合、了解、包容，能够找到自己为这个组织添砖加瓦、贡献力量的角度。我们团队各自的背景、年龄都很互补，工作起来也很开心，这个状态也是我自己的一个状态。 董事长是人力资源的大总监，核心人才、组织结构、战略发展和价值观，都需要你自己来把握。去年我们花了很多时间做新十年的价值观更新，根植社会回报社会、超前半步等等。而我们的“五新”战略，会去支撑我们的存量业务，支持不同阶段的业务发展。 今年，我也会在工作方法上进行调整改变。以前我们的组织是很多层的，受疫情影响，如今这种线上会议的方式，很容易实现跨部门的链接。这使得以前的层级会有调整，变成一个更有效更敏捷的组织，在关键人才上花的时间会更多。当然，当下组织效率、人才发展、养猪战略、食品都是重点，工作方法的改变也是阶段性的。 虽然业务不尽相同，但我们会细化到行为导向上、工作方法上。很多中间部门会做自己不自知的事情，所以我们的价值观不是空话，是要能转化为工作方法的，是行为的一个坐标。用心应用到行动，就是有用的，而且是非常实在的。 在产业方面，养猪又是当前最重要、增长最明显的产业。我们达成的一个共识是，集中力量干大事，对这些资金的投入，必须要有负责任的成本、负责任的团队、负责任的运营能力，需要有年轻的干将，有持续的迭代能力，有多大的投入就要负多大的责任。 生猪养殖本身是农村现在最为核心的生产场景，而生猪规模化的养殖带来的生产资源、生产概念的重塑，也使得从上游到下游都有比较大的转变，促使整个产业都要变。毫无疑问，养猪我们要争取做头部企业，同时也会根据市场的情况，对我们的生猪生产有更高的目标，在食品方面，目前还是在练兵的阶段。 我们现在从农牧要往食品走，将企业的品牌转化为产品的品牌，通过我们的食品，我们的slogan，让消费者感受到新希望，这是必要的。加入CGF（消费品论坛）也是一个循序渐进的过程，CGF下面有一个GFSI（全球食品安全倡议），董事会成员集合了全世界最核心的食品生产商、渠道商，比如雀巢、可口可乐、麦德龙等等，他们会对食品安全最高级别标准进行制定，各级认证机构基于他们的建议制定标准。他们也期待听到中国的声音，尤其是年轻领袖们(的声音)，这是一个全球化产业对话的平台，能够站在中国这么大一个市场的立场上去对话，是非常有益的。 这个组织的中国董事会里，张勇（阿里巴巴董事局主席）是主席，我是联席主席，我们会更基于中国的情况，制定中国消费品的渠道、生产商的对话机制。渠道商和品牌商之间的博弈，全球都是很激烈的，如果有一个顶层对话机制，肯定是很好的。 |
