防御战、进攻战、侧翼战、游击战，2023年市场竞争之选？老板必看
来源：转载 频道主理：微信13678181295 人气： 发布时间：2022-11-25
摘要：首食新闻【四川食品在线 企划家频道 彭小东】 商业竞争就是没有硝烟的战争。这点在美国和欧洲，这些更加重商的西方国家表现的更明显。西方是更纯粹的商业社会，也更崇尚竞争，他们更喜欢拿商业竞争和战争做比较。 01、商战是什么？ 特劳特和里斯认为：营销就是公司运用
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首食新闻【四川食品在线 企划家频道 彭小东】商业竞争就是没有硝烟的战争。这点在美国和欧洲，这些更加重商的西方国家表现的更明显。西方是更纯粹的商业社会，也更崇尚竞争，他们更喜欢拿商业竞争和战争做比较。
特劳特和里斯认为：“营销就是公司运用战略和战术打赢市场之战”“营销就是战争，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得胜利。营销的本质是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。面对激烈的竞争，口号已经变成“把生意从别人那儿夺走”。”
战场就在一个10厘米的狭小的空间，那就是：消费者的大脑各个品牌通过广告和公关，利用“语言、文字、图像和声音”等信息武器，将品牌打入消费者的大脑，与竞品展开竞争。
各个品牌规模大小不同、实力高低不同，这些品牌怎样才能确保自己在残酷的竞争中获胜呢？
这，就要研究不同品牌在商战中应采取的战略和战术了。
行业领导者打防御战，第二、第三名打进攻战，全国性小公司打侧翼战，区域小公司打游击战。
商战是在消费者的头脑中打响的，想象一下消费者的头脑中有很多座山，每座山就是一个行业。位于山顶的是行业领导者，领导者处于山顶，不用再往上爬，它的任务就是防御，防止对手冲上来，抢占自己的位置。
如果你正在仰攻，想要占领山顶，那么你打的是一场进攻战。如果你正在山地间小路迂回，那么你打的是场侧翼战。
如果你盘桓在山脚，远离山上敌军的射击范围，你正在打的就是游击战。
市场上绝大部分的企业都应该打游击战。一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家侧翼进攻，剩下的94家都应该打游击战。
所以，一家企业究竟应该打怎样的营销战，首先要问下自己，我在市场中处于怎样的位置？
防御本身是一种更强的军事行动，防御一方因为占据地形优势，可以用较少兵力就能抵挡住几倍敌人的进攻。《孙子兵法》中讲“十则围之，五则攻之”，攻击的一方最少要有5倍以上的兵力才能确保胜利。防御战是如此有利的一种战法，但打防御战只是行业领导者的特权。
防御战的第1条原则是：“只有市场领先者才能考虑打防御战”
需要说明的是，行业领导者，必须是消费者心智中的领导者，因为营销战是一种认知争夺战，只有消费者认准的领导者才是真正的市场领导者。
有时会出现，消费者认为的领导者和真实的行业领导者不一致的现象，这时应以消费者认知为准。
例如，提起橙子品牌，很多人想到的是褚橙，但事实上橙子行业规模最大的是新奇士，但新奇士的名气远不如褚橙，褚橙是消费者心智中的第一。
这时，褚橙只要解决好供应链和产能，就能迅速提升规模。领导者已经占据了行业制高点，这时它的第一任务，就是守住自己的位置，而守住山头的关键是:
防御战的第2条原则：“最好的防御战略是敢于向自己发起进攻。”
领先者需要每隔一段时间，就用“更好的自己”替换掉“曾经的自己”，用迭代后更好的新产品，替换掉原先的老产品。
例如苹果、英特尔、比亚迪......等等。如果领导者懈怠了，或者错判行业发展趋势，没能做好自我攻击。竞争对手以更有力的新产品对领导者发起攻击时，领导者必须遵循防御战的;
第3条原则，就是：“必须阻挡对方强大的竞争活动。”
阻挡的方法也很简单，那就是：“迅速跟进，全面模仿，资源碾压”。领导者必须保持敏感，一旦发现对手迅速崛起，一定要赶在对手成气候之前，迅速利用自己的资源优势，及时封杀，把对手打下去。
想象一下二战时期著名的诺曼底登陆，盟军想要在诺曼底登陆，德军消灭盟军的最佳地点是在哪里呢？是在诺曼底的海滩上，一旦让盟军突破了海滩防线，打开了缺口，德军就再也无法阻挡盟军。
猎豹移动创始人傅盛曾经在安全软件领域与某领导品牌竞争，他在一篇文章中透露，对方当时是这样围剿他的：“你推出什么功能，最快一周、最长两周，对手一定出一个同样的功能，然后到处发稿说这是他们首创的。
对手比你体量大，天天盯着你，他这种不计人力、不计成本的投入，你抗不住”。这就是领先者通过“迅速跟进，全面模仿，资源碾压”，将挑战者扼杀在萌芽的标准战法。
这，就是行业领导者的特权。多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。一个是挑战自我，引领行业。另一个，就是照搬对手，资源碾压。说完防御战打法，
进攻战一般是市场中第2，第3品牌采取的打法，而进攻的目标就是行业老大。行业老2老3与老大在实力上会有明显差距，进攻战属于以弱胜强的打法。以强胜弱是铁律，以弱胜强是奇迹。要想创造这个奇迹，
这三条原则不是相互独立的，而是一整套连贯动作，严格执行这套动作就能以弱胜强，创造奇迹。
这3点组成的一整套动作，就是要找到领导者天生的，无法弥补的弱点，然后集中兵力，攻击这一弱点，让弱势的进攻方形成局部强势，达到“以强胜弱”。
就是藏在领先者优势中的弱点，只要这个优势在，弱点就无法消除。或者消除这个弱点，对手需要付出难以承受的代价。
是产生这种口味的配料表， 所有可乐中有都含有咖啡因。而咖啡因，不适合未成年人。
围绕可乐的这一弱点，七喜打出了“不含咖啡因”的进攻策略，新款七喜汽水罐子上写道：“绝不含咖啡因，将来也不会”。
“您不能给孩子喝咖啡，那么，您为什么给孩子喝同样含有咖啡因的可乐呢？让您的孩子喝非可乐饮料吧，喝不含咖啡因的软饮料，七喜汽水是您明智的选择。”
在销量大幅上升的同时，在饮料业中掀起了轩然大波，百事可乐把七喜公司“不含咖啡因”的广告称为“对公众的伤害，说它通过恐吓手段使毫无根据的健康隐患深入人心”。
可乐品牌为什么这么紧张？因为七喜的策略会让很多人不敢再喝可乐，尤其未成年人，这些人会跑去喝与可乐口味相近，但不含咖啡因的七喜汽水。对手如果紧张了，害怕了，对你恨得咬牙切齿了，那证明什么？证明你做对了！
七喜“不含咖啡因”的进攻策略，让我想起了国内的一个进攻战案例，也是在饮料行业。
大家想想看有哪个饮料牌子，用了相似的策略？就是元气森林！元气森林气泡水主打的诉求是什么？
是“0糖、0脂、0卡” “0糖、0脂、0卡”是对谁的进攻？是对所有“含糖、含脂、含卡路里”饮料的进攻和替代！尤其是对“可乐、汽水”等碳酸饮料的进攻和替代！
最后，在进攻战的发起上，还遵守第三条原则：“在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。”进攻战是弱者对强者的进攻，要想以弱胜强，就必须将有限的兵力集中再集中，形成局部优势。
具体来说，进攻方最好只拿一个产品进攻，这个产品最好只有一个型号，用这个单品“集中兵力、单点爆破”，把这一单品打造成爆款产品。
例如，王老吉在刚进入市场前几年，一直就一个大单品，310ml红罐。在全国市场站稳脚跟后，才陆续推出瓶装、盒装、联名款等延伸款。
绝对不能一上来就推出多款产品，齐全的产品线是领导品牌的特权。进攻时推出的产品越多，兵力就越分散。越分散就越无力，越无力就越不可能成功。
侧翼战是适合全国性小公司采取的营销战法，它也有三条原则：
就是说，要在一个没有竞争，完全空白的地方展开，这就是为什么叫侧翼战，就是绕开敌人的正面，从敌人没有设防的侧面展开攻击。为什么侧翼战没有竞争？因为打侧翼战的产品或服务刚开始没有现成的市场，企业等于进入无人区。
在市场一片空白的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须这样做。侧翼战如果没有市场，那生意从何而来呢？
答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来例如，像国内的智能手机市场就上演过多场侧翼战。
首先是小米凭借性价比，在空白的低价市场打了场漂亮的侧翼战，不仅转化了大量功能机用户，还抢占了不少高价手机的用户。
再后来是华为的mate和P系列，凭借“国产高端商务机”的定位打了场漂亮的侧翼战，抢了不少三星和苹果的用户。
从本质上说，侧翼战是一种奇袭，最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的，奇袭程度越强，领导者做出反应和设防的时间就越长。
还是说回小米的侧翼战，当时低价智能机是空白，是市场机会，这一点很多厂家都能看得到。但问题的关键是，如何降低成本，如何做出优质低价的高性价比手机，并大量触达用户？
小米首先想通并且有能力实施了奇袭战术“互联网推广+网络直销”，正是凭借这一大战术，小米才能大大降低成本，确保价格优势，完美实施了对低价智能机市场的侧翼战。
等其他主流智能机品牌反应过来，搞懂小米这套玩法时，小米已经冲上了国产智能机的销量榜首。
克劳塞维茨在《战争论》中说“乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更重要。”在取得侧翼战开始阶段的胜利后，一定要乘胜追击，扩大战果，因为真正的大战果是在追击时获得的。
就好像解放战胜时，解放军在打赢了三大战役后，紧接着就进行了渡江战役以及后续的长江以南的一系列战役，很快就夺取了全国胜利！
“许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。”
侧翼战不是胆小的人能驾驭的。因为侧翼战面对的市场是一片空白，开拓空白市场有可能大获全胜，也很可能惨败而归。打侧翼战必须足够大胆，聪明，还要有一定运气成分才行。
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