预制菜风口下的中央厨房，要如何规划设计？市面上80%都是错的

中国餐饮外卖O2O曾经历经千团大战、野蛮生长之后，这两年开始进入爆发期，同时成正比的是餐饮安全隐患问题层出不穷。

餐饮大概是产业互联网最重要的一块奶酪。中国餐饮市场规模大约5万亿，但行业高度分散，产业集中度极低，排在各业态前列的百家领军企业营业额合计不足2000亿元，占行业总量不足5%。

这与中国餐饮行业高频低效的发展模式有关。在供应链，成本结构，标准化等相互嵌套的环节，餐饮行业均存在明显痛点。

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中央厨房的进阶

现在算来，大概2010年以来，中央厨房就逐渐引起行业关注，尤其是连锁品牌的餐饮玩家。

中国年营业额200万以上的连锁餐厅有900多家，其中70%都普及了中央厨房。人们耳熟能详的海底捞、外婆家、避风塘、真功夫、永和大王等连锁餐饮企业，均建设有自己的中央厨房体系。

所谓中央厨房，主要是指集中配餐配送的中心，主要任务是通过标准化操作和管理，统一对餐厅所需食材、调配料等，分别进行清洗、分解、配比等预处理，再配送至各个门店进行二次加热，或者组合后销售给顾客。

中央厨房有两种加工方式：第一种是半成品加工，把批量购入的菜品放在单独一个地方加工成半成品，包括清洗、切配、包装，然后再用冷藏车运输到各个店里使用（大多数时候我们提及中央厨房指代的即是如此）；第二种是成品加工，通过强大的生产线，把米饭做熟配上做好的菜，直接送到需求量大的办公楼或快餐店售卖。

 

对很多连锁餐厅来说，中央厨房效果显著。

首先，从餐饮企业总部的角度：

它既可以在很大程度上保证产品品质、卫生标准、产品口味的一致性，解决中餐标准化的问题，让消费者在不同的门店吃到同样味道的餐品；又能通过集采的方式，大幅节省采购成本和物流成本。

其次，从餐饮企业分店的角度：

它既可以解放后厨的一部分采购和清洗配菜的人员，从而降低人力成本；又能节省后厨的一部分空间，从而降低房租成本。

当然，硬币的另一面，中央厨房并非没有风险，建设中央厨房是重大决策，属于重资产建设，“有的餐饮企业在发展之初过早建设中央厨房，巨大的投资金额反而让企业受到拖累。中央厨房的建设还是要与企业整体规划、发展阶段相匹配。”

 

但对于有些餐饮领域而言，中央厨房则尤为关键，比如火锅。

和中餐其他品类不同，火锅是将半成品菜直接端上桌，食材新鲜与否至关重要。因此在重庆一直流传着这样的说法，排队越久的店越好吃，是因为足够大的客流量能保证其食材的足够新鲜。

2020年国内火锅行业市场规模已经超过万亿，火锅门店数量接近40万家，但仍未能脱离餐饮市场极度分散的背景，大量的市场分散在一些区域性品牌、独立运营的小品牌手中。

在海量的火锅品牌中，第一名是海底捞，第二名是呷哺呷哺，第三名是一个毛肚火锅——巴奴。巴奴只干了一件事，把火锅中用的最多的产品毛肚，通过技术创新的方式做到极致，在红海中撕开了市场缺口。”

行业中推出了所谓的 “第三代供应链”理念。

第一代的代表就是肯德基和麦当劳这些西式快餐，追求的是工业化生产，尽量长的保质期，应该说国内餐饮行业标准化的启蒙，就是通过这两家企业完成的；

第二代是指传统意义上的中央厨房，加工半成品再配送到门店加热，完成了中餐的标准化，供应稳定是它的核心价值；

第三代则是在前两代的基础上，做了很多个性化改造，核心就在于“能冷鲜不冷冻、能天然不添加、能当天不隔夜”。

拿拽面来举例子，市场上有成熟的烩面坯，但如果买市场上的产品，一方面没法保证没添加剂，另一方面如果用跟市场上一样的产品，就削弱了口味的竞争力。因此巴奴跟上游供应商联合研发了一套拽面机，专门做零添加的拽面。

所以不难发现，就像英国经济学家马丁·克里斯多夫所言， 21世纪不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争——在目前中式餐饮第一大品类的火锅行业，更是如此。

总之，中央厨房统一采购、统一加工、统一配送，实现标准化、规模化、集约化和信息化，在有效克服餐饮业卫生状况差、人工费高、原材料成本高、出餐效率低等产业瓶颈问题。

但在预制菜风口下，中央厨房要如何规划设计呢？我们认为三个法则：规划优先、领先半步、开放合作。

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中央厨房的法则一：规划优先

关于央厨的法则一是规划优先，谋定而后动，三思而后行。

首先问自己要不要建中央厨房，为什么要建中央厨房。中央厨房完全是有别于餐饮经营本身的另一个赛道。

能管好餐厅，不见得能管好工厂。术业有专攻，隔行如隔山。

随着供应链、信息化技术逐渐成为餐饮业的基础设施和行业标配，餐饮老板的专业属性将被强化，会出现大量专注于前端战略、品牌、产品研发设计、用户运营，将后端的供应链、中央厨房等打包给第三方合作的情况。

当然，如果你想使自己的企业成为行业龙头，中央厨房会是一个非常核心的能力。目前我国成规模的连锁餐饮企业中，74%已经自建中央厨房。

知名连锁企业如海底捞、西贝、外婆家、眉州东坡、鼎泰丰、真功夫、永和大王等，都有自己的中央厨房体系。餐饮龙头企业通常采用“中央厨房+连锁门店”的经营模式。

 

但是中央厨房非常容易产能过剩，产能利用率往往很低。

主要原因是多数连锁餐饮企业通常按未来3~5年、现有需求的3~5倍进行中央厨房规划，很难估计经营环境变化的悲观情况，开店速度远不及预期，甚至出现在中央厨房建设倒闭前加速开店的情况。

另外，中央厨房通常都是自给自足，生产线及工艺调整困难，生产线转化为其他产品会产生较大成本，闲置产能输出阻碍很大，很多餐饮企业出于保护特有烹饪配方的需求，主观上不愿意将闲置产能开放。

此外，中央厨房若向第三方提供服务，除了食品经营许可还需要获得食品生产许可，行政限制的客观因素也会阻碍闲置产能的输出。

其次要问自己什么时候建中央厨房。一个3000~5000平方米的中央厨房的投资额在1000万~5 000万元。

一家500平方米的餐饮门店，按照1.5万元的坪效、20%的餐厅层面利润率计算，年利润为150万元。

一家中央厨房至少需要15~20家餐饮门店作支撑。按照随食学的测算，如果支撑25家门店的5000平方米的中央厨房能够满负荷运转，每年可以为企业节省约500万元的成本。

以一家上海的中央厨房为例，200千米的配送半径大约能覆盖半个华东区域，重点城市包括上海、苏州、杭州、宁波、南通、无锡、常州。

若餐饮品牌在上海自建中央厨房并覆盖华东区域20家门店，则每个城市约需拓展门店2~3家。

如果一家成熟的餐饮品牌无论在城市拓展还是单个城市门店数量方面均处于较高水平，那么自建中央厨房能节省成本，实现规模效应。

如果餐饮品牌门店数量尚少或拓展城市有限时，自建中央厨房尚未达到盈亏平衡点，反而会给餐饮企业带来建设成本压力，甚至会打乱企业拓展节奏，此时考虑租用第三方中央厨房以实现供应链效率的提升，将更有利于餐饮企业的发展。

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中央厨房的法则二：领先半步

为什么强调领先半步，而不是领先一步？就是要在生存和发展、短期和长期、落后和先进、产能不足和产能过剩间努力平衡，稍不小心就会滑落。

领先半步首先要考虑选址问题。

目前整个中国餐饮市场主要还是集中在长江三角洲、珠江三角洲和环渤海区域，中央厨房离门店越近越具有竞争力。

但这些区域，尤其是北京、上海、广州、深圳这些大城市周边的地块，适合做中央厨房的越来越少，随着地方产业政策的日益严格，很多地方的中央厨房面临被清退，所以要关注这些区域中以餐饮食品为主导产业的城市。

比如毗邻南京、太湖西边、隶属常州的一个县级市溧阳，它距离南京、上海、杭州和合肥的高速公路里程都在250千米以内，拥有占地上百万平方米的食品产业园，非常适合搞大型中央厨房。

 

其次是工艺上的领先。

在绝味买地建中央厨房的过程中，团队走访了很多标杆性的中央厨房和领先的工业工程团队，发现其中有太多门道，经验和教训都很多。

比如深圳富士康龙华工厂的中央厨房是在十几年前建设的，高峰时它可同时供应十万人吃饭，直到现在，无论工艺还是运营管理水平，都算得上行业典范。

绝味在天津武清的第一家工厂，在设计的时候选择了用煤而不是天然气采暖。

几年后，因环保政策收紧而不得不停产改造半年，这在很长一段时间内对其华北市场的供应产生了巨大影响。

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中央厨房的法则三：开放合作

中央厨房属于重资产投入，周期长、收益率低、风险高，全行业利用率普遍不高，这为餐饮企业中央厨房的开放合作提供了巨大的机会。

 

目前市面上有几类企业可以提供中央厨房的合作服务，一类是传统的餐饮食品龙头，比如蜀海供应链、绝味食品、功夫鲜食汇等；

另一类是传统的团餐企业，比如千喜鹤、快客利、北京健力源、上海麦金地、蜀王集团等；

还有一类是目前正在兴起的互联网和新零售企业，比如永辉超市、家家悦、中百集团等均大力推进中央厨房的建设。

阿里线下首家提出“超市+餐饮”概念的盒马鲜生，背靠传统餐饮品牌望湘园的净菜电商“我厨”，都在努力探索中央厨房的开放合作。

小结

总的说来，设立中央厨房与否、怎么建立并不是问题的关键，只要通过各种措施增强了集中加工配送能力和半成品的方便化程度，增强了企业的物料控制管理水平，提高了物料的生产、供给水平也就达到了最终目的。

中央厨房的建立和运作也并非多么的困难，发展中总是需要突破某些从未涉及的领域，努力解决掉碰到的各种难题企业才能得到发展。